DER ERFOLG EINES UNTERNEHMENS HÄNGT HEUTE MEHR DENN JE VON DEN MITARBEITENDEN AB.

Ein Gespräch mit Mike Spoerri, COO und Key Account Manager – n c ag Urdorf, September 2018 – Thomas Gysin

Ein Unternehmen brauche grundsätzlich eine Struktur, die unternehmerisches Denken fördere. Nur so sei auch die Wahrscheinlichkeit gegeben, Neues entstehen zu lassen. Innovationen könne man nicht verordnen, man müsse eine Unternehmenskultur schaffen, mit flachen oder gar ohne Hierarchien, mit Freiräumen für alle Mitdenkenden. So könnten während eines Arbeitsprozesses eigene Ideen entwickelt werden, Ideen, die zwar möglicherweise vieles auf den Kopf stellen würden. Aber genau solche Ideen müsse man als Chance wahrnehmen, Opportunitäten erkennen und gemeinsam daraus Neues erschaffen. In der n c ag werde diese Unternehmenskultur gelebt.


Mike Spoerri ist Doppelbürger, er hat einen amerikanischen und einen Schweizer Pass. Seine Eltern waren in die USA ausgewandert, Mike wuchs in Los Angeles auf und kam erst nach seinem Studium als 18-Jähriger in die Schweiz, wo er in der Firma seines Onkels eine Ausbildung zum Fotolithografen absolvierte. Eigentlich wollte der junge Mike danach wieder nach L.A. zurück, lernte aber hier seine Frau kennen – und blieb. Bereut hat er es nie. Inzwischen ist Mike Spoerri seit 17 Jahren bei der n c ag und als COO (Chief Operation Officer) für das operative Geschäft verantwortlich, leitet alle Abteilungen der über 30 Mitarbeitenden und betreut als Key Account Manager einige der grossen Kunden der n c ag.

Bei der n c ag arbeite man unkonventionell, sei sich gewohnt, ausgetretene Pfade zu verlassen, und man habe den Willen, auch scheinbar Unmögliches möglich zu machen.

Wer zu keinen Änderungen bereit ist, riskiert, alte Fehler in neue Prozesse zu übernehmen.

Man müsse schon den Ehrgeiz haben, gesetzte Minimalziele zu optimieren und sich selbst oder vorgefasste Meinungen infrage zu stellen, und den Mut haben, Regeln zu brechen – auch wenn dies mit Mehrarbeit verbunden sei. Denn es sei nicht so, dass Querdenken ein effizientes Zieldenken verhindere. Querdenken möge vielleicht während eines Prozesses störend wirken, aber das sei auch gut so, weil man sich dabei überlegen müsse, ob man tatsächlich auf dem richtigen Weg sei. Das Schlimmste, was einer Firma passieren könne, sei, dauernd Bestehendes zu kopieren. So würde man riskieren, längst überholte Prozesse ungeprüft in die Zukunft mitzunehmen und alte Fehler in neue Projekte einzubauen.


Noch vor der Rushhour setzt er sich ins Auto. Auf seinem Arbeitsweg, dem linken Zürichseeufer entlang bis nach Urdorf, begleitet ihn bei schönem Wetter das angenehm warme Licht der Morgensonne. Die gegenüberliegende Goldküste liege derweil grossteils oft noch im Schatten, müsse warten, bis die Sonne höher stehe. Man erzähle sich darum auch, dass die Leute vom linken Seeufer wacher seien als die vom rechten. Kurz vor sieben ist er im Büro, trifft als Ersten den Hauswart, der zu dieser Zeit bereits seinen Kontrollgang absolviert, zu einem Kaffee und einem kurzen Schwatz, bevor er seine E-Mails und den Terminkalender durchgeht.

Mittendrin ist der Mensch. Dem muss es gut gehen. Sonst funktioniert nichts.

Ein Unternehmen sei ein Soziotop, in dem sich Menschen gemeinsam einfänden, um zu arbeiten und auch zusammenzuleben. Dabei entstünden gruppenspezifische Strukturen mit der Einordnung in Verantwortungsbereiche und einer klaren Aufgabenteilung. In einem gut funktionierenden Soziotop entwickle sich eine gewisse Wohlfühlatmosphäre und eine damit verbundene Identifikation mit dem Unternehmen. Das allein mache allerdings noch keine Unternehmenskultur aus. Dazu brauche es gegenseitigen Respekt, Vertrauen, Begeisterung und Wertschätzung. Es seien Werte, die von der Führungsspitze getragen, vorgelebt und von allen Mitarbeitenden aufgenommen und weitergegeben werden sollen. Das sei schliesslich die Basis einer echten Unternehmenskultur.

Am Ende eines Tages muss jeder mit der Überzeugung nach Hause gehen können, etwas geleistet zu haben.

Der Erfolg eines Unternehmens werde heute mehr denn je über die Mitarbeitenden wahrgenommen. Gerade Zeiten mit härterem Wettbewerb würden nach einem kompetenten Unternehmensauftritt verlangen – und nach hoch motivierten Mitarbeitenden. Einen souveränen Auftritt müsse ein Unternehmen von innen heraus gestalten und es müsse die Mitarbeitenden in diesen Prozess miteinbeziehen und nach aussen als Botschafter des Unternehmens auftreten lassen.

Man nenne dies Employer Branding. Es sei Teil der Unternehmenskultur. Dafür würden das Wertesystem eines Unternehmens sowie die Visionen und Ziele gemeinsam mit den Mitarbeitenden definiert. Zum gleichen Thema gehörten natürlich auch sogenannte Benefits wie Arbeitsvertragskonditionen, Entlöhnung, sozialer Status und Arbeitsplatzsicherheit.

Arbeit könne Spass machen, müsse aber nicht. Arbeit müsse erfüllend sein. Die beste Motivation dafür sei die Identifikation. Die Motivation von Mitarbeitenden liesse sich nämlich nicht einfach mit Geld, Komfort oder Status erkaufen. Mitarbeitende müssten davon überzeugt sein, was sie machen. Und diese Überzeugung müsse ein Unternehmen einem jeden Mitarbeitenden auf den Weg geben.


Beim Arbeiten sei er mit sich selbst zeitweilig durchaus etwas pingelig, müsse er auch, als COO habe er eine Vorbildfunktion. Anders ist es bei ihm privat. Da lebt er frei von Zwängen, geniesst das Zusammensein mit seiner Frau, der heute 18-jährigen Tochter oder der Hündin Phoebe. Er macht sich den Kopf frei mit Sport, atmet in der Natur tief durch oder freut sich auf ein Treffen mit Freunden.